A公司项目经理绩效考核体系优化研究

引 言

伴随着改革开发和社会主义市场经济的发展，人们生活水平和消费能力日益提升，房地产行业随之得到了蓬勃发展，物业管理作为房地产最后的服务环节得到了房地产开发商的重视，与人们的生活质量密切相关，展现出了前所未有的广阔前景。物业服务公司的项目是否成功、管理是否合理、服务是否周到，与其项目经理的专业水平、素质构成有着密切的联系。一名合格的项目经理善于将繁琐的工作简单化，将复杂的事情条理化，能够将庞大的资源进行有效整合，进而提升工作效率、项目质量和客户满意度。所以，一个物业服务公司的整体水平可以通过该公司项目经理的能力和素养展现出来，而项目经理个人绩效又是影响其能力和素质的直接因素。

本文研究对象选取了石河子A公司，经过前期的调查研究，现阶段石河子A公司项目经理绩效考核的目标不够清晰，考核定位狭隘，考核指标设置及权重不合理，考核主体和周期的设置不科学，考核的沟通和反馈机制缺乏，没有对考核结果充分运用，项目经理绩效考核体系缺乏激励性，优化其项目经理绩效考核体系便成为摆在当前的一个紧迫性工作。

一、A公司项目经理绩效考核体系现状

（一）A公司基本情况

A公司成立于2000年，是石河子市第一家经自治区建设厅核准的国家贰级资质的物业服务企业，荣任自治区房地产业协会常务理事单位，石河子房地产业协会副会长单位，自治区物业服务企业AAA级诚信单位。公司以住宅小区、商业网点、办公及大型市政公共物业管理项目为主，拥有各类中高级管理技术人才48人，员工480余人，在市区承管着35个物业项目，服务面积340万平方米，服务居民达1万余户。

A公司实行总经理负责制，下设市场经营部、办公室、财务部、人力资源部、综合管理部及下属电梯公司等分公司，成立项目运营中心，具体管理公司各项目部，建立保洁、工程维修、客服、绿化、安保等管理系统分支，保障各项目业务活动正常运转。A公司组织架构如下图1-1所示。

图1-1 A公司组织架构图

（二）项目经理绩效考核体系现状

1.绩效考核的目的

00001A公司现阶段对项目经理的绩效考核主要是为了增强项目经理的责任意识和考核意识，体现对项目经理的差异化管理，降低项目部的安全事故、客户投诉等，完成公司制定的各项指标。在前期的调查过程中发现，由于公司对项目经理的绩效考核体系缺乏有效的沟通，相关部门未能够及时、有效地对考核目的进行传达、宣传，考核目的也未能够和公司的战略目标相挂钩。

2.绩效考核方法及实施

A公司对项目经理的绩效考核采取月度考核与年终测评相结合的方式。每月5号前由公司总经理、副总经理及各职能部门负责人对项目经理绩效情况进行考核打分；每年元月份，公司组织述职述责评议大会，由各项目经理对上一年的工作完成情况从德能勤绩廉等方面进行述职，并组织开展民主测评。公司人力资源部门具体负责绩效考核的组织工作，并制定实施细则。A公司项目经理绩效考核方法及实施如下图1-2所示。

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00003图1-2 现阶段A公司项目经理绩效考核流程图

3.绩效考核内容及指标

对于A公司项目经理的绩效考核内容，公司以项目经理岗位职责为基础，统筹公司实际，将考核项目经理指标分为五大类，分别为安全管理、服务管理、财务收支、综合管理和工作业绩，具体的内容、权重和分值如下表1-1所示。

00004表1-1 现阶段A公司项目经理绩效考核表

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4.绩效考核的沟通机制

在人力资源管理中，完整的沟通机制主要包含沟通、反馈、投诉等环节。经过了解，A公司的绩效考核现在缺乏有效的沟通机制，项目经理通常是在发放月度绩效工资、发放年终奖或者召开公司会议时了解到自己的绩效考核情况，人力资源部门缺乏有效的事前沟通、过程反馈和结果投诉解决的机制和手段，这也是后续需要进行优化的重要内容。

5.绩效考核结果的运用

A公司项目经理月度绩效考核结果主要与每月绩效工资挂钩，按照分值共划分五段，90分以上为绩效考核1段，可以发放全额绩效工资；80-89分为绩效考核2段，可以发放全额绩效工资的90%；70-79分为绩效考核3段，可以发放全额绩效工资的80%；60-69分为绩效考核4段，可以发放全额绩效工资的70%；60分以下为绩效考核末段，可以发放全额绩效工资的60%，连续两个月位于绩效考核末段，扣发当月绩效工资。年终民主测评结果主要影响项目经理的年终奖金的发放，并进行相应表彰。A公司项目经理绩效考核划段和结果运用详见下表1-2。

00006表1-2 A公司项目经理绩效考核划段

二、A公司项目经理绩效考核体系存在的问题及分析

（一）项目经理绩效考核体系存在的问题

1.绩效考核体系缺乏目标导向

构建科学有效的绩效考核体系是实现公司目标的一种有效手段。对于物业公司不同的层级，绩效考核的目的也会有侧重，但最终都是为完成公司战略服务。明确绩效考核的目标，将公司的总体目标层层分解、传递，让项目经理在各自岗位上抓好贯彻执行。

个人绩效目标的实现有助于完成部门的考核目标，部门的绩效目标实现最终助推企业的战略目标完成，如此层层递进，才能达到良好的考核效果。如果没有明确的绩效考核目标，考核往往会流于形式，也不能够根据绩效考核中发现的问题对项目经理进行教育、辅导和培训，更好地激发其自我提升的内生动力。绝大多数项目经理认为现在的绩效考核体系与公司的战略目标不一致，甚至有很多人不了解公司的战略目标是什么，认为开展绩效考核只是为了督促项目经理的工作，作为每月发放绩效工资的依据和减少日常工作失误的手段。所以，项目经理绩效考核体系科学、合理地构建，首先要弄清楚公司的目标是什么、战略定位是什么，将目标进行合理的分解，与部门挂钩，与项目经理个人的绩效挂钩，提升项目经理的责任心和积极性，提高物业服务的质量和水平，最终实现企业的经济效益和社会效益。

2.绩效考核指标的设置缺乏科学性

绩效考核指标的完整性、合理性和科学性在企业绩效考核工作中越来越被重视，这直接影响着企业发展的速度和目标实现的程度，通过调查问卷及实地访谈，A公司项目经理绩效考核体系中指标设置存在以下三个问题。

首先，缺乏科学理论的支撑。项目经理绩效考核指标的设计没有参考、采用最新的绩效考核方法和相关的理论基础，A公司对项目经理的绩效考核指标主要是依据公司制定的《物业项目经理岗位职责》，通过对职责进行梳理、归类形成的考核指标，一级指标中缺乏对项目经理个人能力、工作态度指标的设置，二级指标只是简单的对一级指标进行描述，没有细化分解，定性与定量结合的不够，较为笼统模糊，缺乏针对性和科学性。

其次，在指标设置上不够具体。在绩效考核体系中，所设计的指标要能够全面、客观地反映被考核对象的工作中态度、能力和业绩，所以指标的设置要具体，做到能够量化并对完成时限做出具体规定。目前A公司项目经理绩效考核表中有些指标的设置不够科学、具体，有些指标重复、不容易量化。在调查问卷结果中可以看出，考核主体在评分的时候受主观因素影响较多，甚至存在“打印象分”和“平均主义”的现象，只要项目经理不存在重大工作失误，考核结果大致相同，这样一来无法对项目经理的绩效做出全面、公正、客观的评价，考核结果就会有失公平、流于形式。

最后，绩效考核指标权重设置不合理。A公司对项目经理绩效考核指标的设置缺乏一定的科学性，主要由人力资源部门设计并报请相关领导审批，没有对考核指标之间的关联程度和重要性进行合理分析，更没有将指标与公司的战略目标结合起来进行分析比对。权重是考核指标重要程度的“风向标”，往往权重越大，被考核者也会越重视，投入的精力也越多。因此，权重的设定需要综合考虑公司整体的战略，通过对战略进行分解，明确指标的重要程度、紧迫程度、难易程度等，通过合理的指向和引导，达成既定的考核效果。

3.考核主体和周期设置缺乏针对性

考核主体和周期的设计需要符合行业特点，更要结合公司的实际情况。A公司对项目经理的考核方法是按月由公司管理层、各职能部门负责人进行绩效打分，年度开展民主测评。通过访谈调研，笔者了解到很多项目经理认为月度考核太过于频繁，不符合工作的实际情况。比如财务指标方面，A公司对物业费的收缴以半年为单位，按月考核有时流于形式；绩效考核工作也需要成本，按月考核不利于控制公司成本。在考核主体的选择上，物业行业有其自身的特点，A公司注重服务品质的提升，考核的主体应该包括服务客户，这不仅能够更好地考核项目经理抓服务和管理的成效，也能体现公司对服务工作的重视，有利于增加客户粘性。这些问题都需要结合公司的实际情况在后续进行完善和优化。

4.缺乏有效的沟通和反馈

实施绩效考核的重要作用是让企业发现自身存在的问题和不足，并及时得到改进，这就需要在绩效考核过程中进行有效的沟通和反馈，让考核主体与被考核者目标认识一致，在考核过程中，充分征求被考核者的意见，合理地设定考核指标，通过加强沟通主动了解项目经理的思想是否完全领会上级的目标和意图，考核人可以及时将考核结果反馈给被考核对象，使他们知道自己因何扣分，以便有效地进行改正和提高，这样才能保障绩效目标的顺利实现，避免绩效考核流于形式。A公司在对项目经理绩效考核中主要是依托人力资源部门，考核方案的制定未充分征求项目经理的意见建议，考核过程之中也缺乏有效的对上对下的沟通，考核结果的反馈也单纯的由人力资源部门完成，被考核者被动接受的多。因此，要加强绩效考核过程的沟通，绩效考核结果也要及时进行反馈和交流，从而帮助项目经理提升工作能力和水平。

5.绩效考核结果运用不充分

目前A公司项目经理绩效考核结果的应用主要作为发放绩效奖励和年底测评的一个依据，考核结果没有得到充分、合理的运用，也无法发挥绩效考核对项目经理个人工作能力、积极性提升的作用。通过访谈，被考核者普遍认为绩效考核非常重要，但目前绩效考核结果与被考核者的期望以及公司长远的发展都存在一定差距。绩效考核不仅是考核以往的工作业绩，也要注重以后的长远发展，不仅要注重当前的利益，也要重视长远的利益。在对项目经理实现物质奖励的基础上，应注重将绩效考核结果运用到人员调整、职位晋升、外出培训等方面，更好地满足项目经理激励因素和相关需求，尝到绩效考核的“甜头”，发挥出考核结果的正向激励作用。

（二）项目经理绩效考核存在的问题分析

1.公司管理层对绩效考核重要性认识不够

虽然A公司现阶段已经有了自己的考核体系，但还没有真正发挥出绩效考核促进战略目标实现的作用。公司的高层管理者将更多的时间、精力和财力主要用在市场拓展和业务经营上，对绩效考核的概念和作用认识的还不够，没有从实现公司战略目标以及长远发展的高度上对待绩效考核，更多地认为绩效考核主要是约束员工认真履行工作职责的一个手段，是人力资源部门的一项工作职责，缺乏绩效考核的沟通和反馈，没有主动了解公司项目经理对绩效考核的意见和建议，无法真正调动项目经理的积极性和主动性，绩效考核的正向激励作用大打折扣。由此可见，公司管理层重视程度不够是导致绩效考核出现诸多问题的重要原因。

企业管理层的决定对企业发展起到至关重要的作用，所以，充分发挥绩效考核的作用，首先要获得管理层的理解和支持，强化目标管理，从实现公司战略目标的高度去认识绩效考核、完善考核指标进而调动员工的积极性，公司才能不断进步。

2.绩效考核缺乏组织保障

绩效考核体系的构建是一个系统性的工作，要明确考核的目的和主体，科学合理地制定绩效考核的内容，明确绩效考核周期，加强沟通和反馈，充分运用考核的结果，并对绩效考核的全流程进行监控，对绩效考核体系持续地完善。所以，项目经理绩效考核体系的构建和运转除了引起公司管理层的重视和支持，还要建立完善的绩效考核组织机制，保障各考核流程工作的效果。A公司的项目经理绩效考核主要由公司的人力资源部门来开展，重点主要放在绩效考核的内容上，对绩效考核体系其他方面做的不够完善，比如缺乏考核过程的沟通和反馈、对绩效考核结果运用单一，这和A公司没有一个有效的绩效考核组织保障有直接的关系。因此，A公司绩效考核工作不应当只由人力资源部门来完成，应该设立专门的考核机构，比如成立绩效考核领导小组或者专职的绩效考核办公室，明确工作职责，定期召开绩效分析会议，加强各部门、各层级之间的配合和参与，让绩效考核的各个环节都能发挥作用，充分调动各层级参与绩效考核工作的主动性和积极性。

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