工商管理-FY公司核心竞争力的提升策略研究

FY公司核心竞争力的提升策略研究

1.1 研究意义

在建筑行业面临市场达到峰值、中国人口红利开始衰退、行业成金字塔结构固化、头部企业占领市场等困境的当下，中小企业需要通过能力专业化、业务专业化即以在能力和业务上区别于其他公司的方式成为工程总承包企业的优质分包合作伙伴或通过企业内部市场化顽强的生存下去等手段突破自身规模和阶层的局限性以达到从底层跨步进入中上层在市场竞争中脱颖而出的目的。本文以FY公司为蓝本，结合企业战略管理理论与FY公司的实际情况，首先，对FY公司自身的情况进行分析，利用SWOT分析矩阵对FY公司面临的机会、威胁、优势、劣势进行组合分析，制定出多项适宜企业发展的备选战略，再通过QSPM矩阵在备选战略中选择出最佳战略，最后确定出FY公司的优选战略应该为差异化核心竞争力提升策略。为实施FY公司的差异化战略，本文从五个方面制定了相应的保障措施,以保障FY公司差异化战略的落地，分别是：一是组织能力建设；二是人力资源的建设；三是财务管理方面的能力提升；四是品牌质量的保证；五是信息化管理方面技术的引进和建设。

1.2 研究方法

（1）文献研究法

文献研究法。文献研究法需要研究者有一定研究目的，研究者依据这个目的去调查、搜集、鉴别相关文献，然后对搜集到的资料进行整理和分析，最终形成对所要研究问题科学认识的一种方法。本论文会先根据研究的目标设计出一个研究的基本思路，然后搜集文献、整理文献，最后对以往的理论和研究文献做一个梳理和回顾，以此作为本研究主题的理论基础和支撑。

（2）案例研究法

案例研究法。研究者通过搜集数据和资料对单个或多个场景进行系统、深入的研究的一种方法就是案例研究法，是一种实地研究方法。案例研究法意在通过对单个或多个对象进行研究借此对实际生活中某一现象进行探讨。本论文以FY公司为研究对象，结合理论与相关其他案例的实际情况进行研究，用以为类似企业作为参考。

1.3 研究内容

本文以PL建筑公司为主题进行研究，其内容主要由以下几个部分展开论述：

第一部分为绪论，主要是对本文选题所涉及的研究背景、研究意义，并明确相关的研究方法和研究框架等内容。

第二部分为文献综述。国内外相关研究现状等方面进行阐述，相关理论与战略分析工具，主要对企业战略管理的相关理论进行阐述，并简要介绍了战略分析涉及到的几种分析工具。

第三部分为PL建筑公司内部环境分析，主要对PL建筑公司的基本情况、经营现状进行简要介绍，并从组织管理、财务状况、人力资源管理、信息化管理的能力四个方面进行分析。

第四部分为本部分基于上文对PL建筑公司内部环境、外部环境进行分析得出的企业面临的机会与威胁、优势与劣势各项关键因素进行定量与定性分析。

第五部分为PL建筑公司竞争战略的实施及保障措施，本部分的内容主要是为了保障PL建筑公司的上述的优选方案（即差异化竞争战略）能落地实施方案而制定的多项保障措施，包括组织结构、人资资源、财务能力、信息化管理、品牌建设等方面。

第六部分为结论，主要对本文的研究结论进行一定的归纳与总结。

2 文献综述

2.1 国内外研究现状

1994年，普拉哈拉德和哈默尔在《竞争大未来》一书中正式的提出了企业的核心能力理论。企业的核心能力是企业内部各种知识或者能力的累积，尤其是关于协调不同生产技能和有机结合多种技术知识的能力，企业通过战略的制定、实施建立并保持企业的核心能力，以此获得竞争优势。然而，已知市场的空间是有边界的，当市场的容量达到饱和，企业为竞争优势、市场份额而战，彼此之间针锋相对陷入血腥的“红海”中[2]。为避免陷入“红海”的恶劣竞争环境，W.Chan Kim and Mauborgne (2005)在其出版的《蓝海战略》一书中提出了运用蓝海战略，跨越现有竞争边界开辟市场，改变市场结构，重新设定游戏规则的战略模式。建筑业作为我国国民经济的支柱产业，行业的建筑企业更是大大小小不同规模、能力参差不齐，对其这些企业进行战略研 究时则更应有针对性[3]。学者张国防（2020）在对我国建筑施工企业竞争战略现状进行研究时，将市 场中的建筑施工企业分为了四种类型，分别是市场领导者、市场挑战者、市场追 随者以及市场补缺者，并分别分析了这四种类型企业竞争战略的特点和不足。 建筑企业在研究和制定企业战略时，应该从自身的实际出发，对企业在市场中的 类型进行定位，然后根据自身的优势、劣势（即内部资源）和市场变化情况（即 外部环境）来选择适合自身发展的战略，扬长补短。在建筑行业经济下行压力加大、行业机遇挑战交织的时期，转型是企业始终 要面临的问题之一[4]。在应对转型的问题方面，杨子明（2020）就实施转型提质这 个我国建筑施工企业目前必须面对发展的问题，提出了多项可行举措等。对于中小型企 业而言，在市场激烈的竞争中，核心竞争力才是企业发展的根本保证，企业只有 有机地与市场相结合，根据市场变化持续地开发、培育、提升和更新核心竞争力, 才能使企业不断地保持竞争优势（刘元芳,。而对于中小企业来说， 由于中小企业自身各有各的优缺点，因此更适合在聚焦、成本领先、人才领先亦 或是创新等战略中进行选择等[5]。

2.2 理论基础

2.2.1差异化战略理论

差异化战略是指企业提供的产品或服务有别于其他竞争者，并且在顾客重视的一些方面独树一帜，具有相对独特的地位，能够吸引顾客主动地选择自己，从而获得溢价的收益，以此建立竞争优势的战略。

差异化战略的类型主要有四种，分别是产品差异化、服务差异化、品牌差异化和渠道差异化，如果企业的差异化战略落地成功，那么它就是为企业赢得高水平收益的积极战略。差异化战略具有排他性，如：推行差异化战略往往就不能与提高市场份额同时兼顾，企业对此需要具有一定的思想准备，但成本领先战略与差异化战略之间并不存在这种矛盾，企业可以在生产出差异化的产品过程中采用各种技术和措施使其成本相对市场来说更具有竞争力。

2.2.2 SWOT分析法

SWOT分析法经常出现在企业战略制定和竞争对手分析的过程中，以矩阵的形式将各项要素分条列出来，从某种意义上说它是企业内部环境分析法的一种，又常被称为矩阵分析。S（Strength）即优势，是企业高于或有别于竞争对手的能力；W（Weakness）即劣势，是企业存在着的资源能力等方面的短板；（Opportunity）即机会，是指可以引导企业作出重大战略调整的机遇；T（Threaten）即威胁，是指企业经营所面临的政治和经济政策变化、客户喜好变化以及替代品进入等的威胁。

在完成上述四种因素的分析后，可形成SWOT矩阵中的四项战略，通常将它们进行两两组合可得到以下四种企业备选战略，分别是（1）增长型策略SO；（2）扭转型策略WO；（3）多种经营策略ST；（4）防御型策略WT。企业可以结合SWOT的上述四项策略进行分析，择优选择并合理调整自己的内部资源和行动方向以明确并达成战略目标。

3 PL建筑公司内部环境分析

3.1 PL建筑公司基本情况

PL建筑公司位于四川省成都市，成立于2019年4月，注册资金8000多万元。PL建筑公司拥有多项总承包资质和多项专业承包资质，包括建筑工程施工总承包三级、市政公用工程施工总承包三级以及地基基础、钢结构工程等等多项专业承包三级资质。在实际经营模式上，PL建筑公司是中国比较典型的家族制管理企业，企业内部并没有明确的组织架构，仅设立了总经理、财务部和办公室三个部门以作区分，项目上为设置专业办公项目办公室，不同成员之间的岗位职责和权限也没有明确的划分。PL建筑公司目前处于“无序竞争经营”的散点布局状态，虽然企业目前有形成较为持续的业务，但公司的净利润实质上却处于低水平状态，公司的资本积累总体来说相对薄弱。其次，公司的利润来源非常的单一，对于业务来源对象依赖性非常强，一旦关系有变或其业务来源公司业务情况不良，那么PL建设公司本身将受到严重影响，即使企业可以将机械设备租赁作为第二项业务来增加营收也依旧改变不了这种现状。

3.2 PL建筑公司内部资源能力分析

3.2.1技术资源

公司现有的技术顾问、股东有合作公司技术骨干，也有地基勘察、设计、施工领域的专家前辈，公司的创始人也具有几十年的工作经验，因此PL建筑公司在地基基础专业施工领域可以提前了解到并掌握一些前沿的技术，在遇到复杂地质施工方面的问题时，可以及时、有效的采取相应技术进行施工，保证项目的正常完成。

3.2.2业务资源

PL建筑公司为中铁、中交、中建、勘察院等总包单位的平台内部成员，公司创始人及股东与碧桂园、龙湖、融创、万达、新希望地产等开发商也存在长期合作的关系，可以及时、有效的获取到相关的业务信息，并使得PL建筑公司在参与竞争中具备一定的洽谈基础和信誉基础。此外，得益于PL建筑公司在复杂地质方面施工的优势，当需动工项目的地质条件复杂时，PL建筑公司成立之后也成为了邀请招标的对象。

3.2.3组织管理能力

PL建筑公司的成立源自创立者多年工作经历和人脉资源，公司的现有章程仅仅是对《公司法》相关内容的简单复制，并未根据企业的现实状况对相应条款进行细化和加以完善。若按照PL建筑公司“平台化管理”的说法来看，企业需要有匹配的平台化管理模式，如商业模式、组织结构、企业文化等。平台化管理是数字时代崛起的一种新型的管理理念，它需要基于个体的自我驱动来实现。

在责任承担方面PL建筑公司也未进行明确的划分（如表3.1），企业内部成员在处理日常事务时，没有对应的执行标准供参考，面对同一问题时的回应往往随心意改动，并没有统一的答案，如公司费用报销制度，公司在员工中传递的报销时间是每月的26日，员工提前准备材料并交财务，然26日时没有任何音信。期间经员工多次询问，公司的回复也一变再变，最终实际报销时间也因人而异。总体而言，公司在管理上没有基本的行为准则和秩序。

表3.1 PL建筑公司规章制度

3.2.4财务管理能力

在一年的时间里，公司的流动资金余额经常出现负数，这意味着公司没有足够的资金来覆盖其日常运营和项目的需求。尤其是在某些月份，如3月、6月、8月和10月，公司的流动资金余额非常低，甚至为零或负数，这直接证明了公司的财务状况较为不良。此外，公司经常需要依赖员工垫付或项目垫付来维持运营，这也增加了公司的财务风险。

表3.2 部分公司的流动资金表

PL建筑公司成立至今有两年多的时间，受疫情影响，中间有过一段时间处于停工停运的状态，综合企业业务来看，企业应有产值约为7000万元，按照公司15%利润率预期（净利润）来看，公司盈利应为1050万元。然而在实际经营过程中，企业日常周转流动资金时常为零，因此企业的财务状况目前属于一个较为不良的运转状态。公司在采购、生产等方面采用的是年终一次结清的方式进行，有需要临时付费的物资需要进行采购时，时常会由负责该项工作的员工先进行垫付，那么公司的资金变动应该不会太大。但是在日常需要资金流出时，财务并未提前进行规划，预留足够的资金以备使用，公司一旦有多余资金就会立刻承接新项目从而投入到项目中使用或是直接用于已承接的新项目中，因为新的项目开工时需要垫资一部分。在项目或员工有需要资金支持时，财务时常回复表明公司账户内资金不足，要求协商为年终支付、项目垫付或拖延支付时间。

3.2.5人力资源管理能力

公司的核心人员基本为创始人亲戚，在对外人才的招聘上也比较随意。公司在对于人力资源的认知上存在误区，误认为“人力资源管理”就是“人事管理”，但在人事管理制度的执行上却过于强调却流于表面。同样由于内部（承包）经济责任制经营模式的实行，企业和项目承包人为了减轻流动资金的压力，增加资金的使用价值，企业在薪酬支付方面并不固定，此等薪酬支付方式不利于保障员工工作的积极性和创造性，在企业成本控制方面作用也并不明显。

在企业人才管理方面，企业方面虽然在人才需求方面也表现出看重之态，但实际上却似叶公好龙之状，对于真正的有能力者并没有给予一个好的规划和安排，即公司没有相关培养计划，也没有明确公司岗位所需人员数量和岗位职责，入职人员出现闲忙不均、工作推卸等分工不均衡、不明确的问题。

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