工商管理-案例分析-现代汽车集团创新管理模式

实训时间：

实训地点：现代汽车(广州)公司

指导教师：

成绩：

小组成员及分工：

组织策划、分配任务、走访企业、案例资料收集、编写案例分析报告

题目：现代汽车集团创新管理模式

案例概要：

拥有70余年历史的现代汽车集团公司是一个多元化发展的汽车制造商，1999

年，雷诺与现代汽车集团结成独立的合作伙伴关系，在广泛的领域中展开战略性的合作。但此时，该公司在全球的市场份额从1991年的%下降到5%，而在国内的市场份额则遭受了27年的持续下跌，8年中有7年公司一直处在亏损状态，同时还背负着高额债务--1999年财政年度伊始，净汽车负债额已达21000亿日元。1999年6月，法国雷诺集团副总裁，年仅45岁的卡洛斯·戈恩被派到现代汽车集团公司任首席营运官，开始全面对现代汽车集团公司进行改革。1999年10月18日车展，戈恩上任后的第4个月，复兴计划全盘发表;开发新的产品和新的市场机会;恢复现代汽车集团品牌的效力;对技术进行大规模投资;减少一万亿日元的采购、制造和行政开支。到 2000年财政年度使公司恢复赢利,营业利润超过销售额的%，净债务水平下降50%。2019年10月，Interbrand发布的全球品牌百强榜，现代汽车集团汽车排名第52位。

背景信息：

几十年来，企业管理模式一直为全球企业所推崇，其国际化企业现代汽车集团公司的技术领先和质量优势以及员工的忠诚度一直是企业的典范，没有任何人怀疑这一点。但是面对销售指标节节下滑，市场不断溃败，就连现代汽车集团企业的高层管理者也无法解释原因，显然对该公司不进行大刀阔斧的改革是难以从根本上扭转局面了。所以，现代汽车集团公司股东之间不仅交叉持股，与其供应商之间也是长期固定的关系。在企业持股圈子里的成员，可能会为某个项目共同组成临时的研究开发小组或相互提供各种各样的帮助。而现代汽车集团公司的股东，大多数是由它的前雇员创办和经营着。由于股份关系，使现代汽车集团很难拒绝购买持股公司的原材料和零部件，尽管这些供应商的产品非常缺乏竞争力。这种长期的、有凝聚力的供销关系，已成为现代汽车集团关系系统和经营模式的重要组成部分，任何破坏交叉持股圈子的行动都被视作禁忌。

案例内容：

卡洛斯自 1999 年担任现代汽车集团公司的首席营运官后，重点关注企业创新管理，这是一项复杂的系统工程，但也是企业向更好更长远发展的必经之路，也许会有阵痛，但这是为了更长远的企业经营做准备。卡洛斯不断根据市场和社会变化，利用新思维、新技术、新方法、新机制，改变了传统的企业管理模式，并给予企业的生产路径重新整合了对应的供应链体系，形成了一种更加适合现代汽车集团、更有效的资源管理组合范式，从而使得现代汽车集团能够再度勃发新生机。

案例分析：

(1)现代汽车集团公司之所以在卡洛斯手上得以拯救，主要是赢在了管理上，虽然现代汽车集团汽车的产品质量和生产能力虽然突出，但是产品质量哪怕再优质，不跟上时代的步伐，早晚是要落后挨打的，所以卡洛斯在企业创新管理上的变革，从根本上解决了这一短板，不断的创新也就意味着日常能时刻掌握未来市场的变化，从而脱颖而出。

(2)卡洛斯的管理变革之所以能成功，主要是由于中西方文化的不同，所造成的影响，现代汽车集团本土的领导者对现代汽车集团公司的管理只能做到微调，毕竟文化的影响是根深蒂固的，而卡洛斯作为外来者，能站在不同的角度实施适合企业的管理改革，这就是现代汽车集团公司成功的原因所在。

(3)现代汽车集团公司从低再度走向辉煌，对于其他企业有着非常重大的借鉴意义，像巨化这一类的国企单位，可能某几个产品在市场内销量较好，但是仅仅依靠几个产品不能保证企业就能一帆风顺了，国企想要进一步发展，长久的保持着自己的市场地位，就要不断的走创新发展的道路，否则固步自封，最后只能遗憾的面临合并或者倒闭的风险

问题延伸思考：

成功的企业管理模式与商业模式固然值得诸多企业家与后来者认知学习，但生搬硬套并不是最佳的方式，成功的企业管理模式需要建立在适合的企

业环境与事宜的管理环境之上，一味照搬并不能带来成功。我们应该根据企业实际管理模式，分析管理痛点，正确使用企业创新管理理论进行整合，形成适合本企业的管理模式，从而能够确保企业更好更稳定的发展。

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